目前我國正大力推進“中國制造2025”和智能制造，這是中國制造業轉型升級的路徑和目標。而精益管理是全球最優秀的生產制造運營管理系統，通過精益管理體系的運行，可以大幅提高企業產品品質，降低產品制造成本。大量案例證明，精益是智能制造的基礎，基于精益的生產信息化系統、基于精益的智慧工廠產線規劃設計、基于精益的自動化設備配置均可使企業以最少的投資獲得最大的收益。

目前我國正大力推進“中國制造2025”和智能制造，這是中國制造業轉型升級的路徑和目標。而精益管理是全球最優秀的生產制造運營管理系統，通過精益管理體系的運行，可以大幅提高企業產品品質，降低產品制造成本。大量案例證明，精益是智能制造的基礎，基于精益的生產信息化系統、基于精益的智慧工廠產線規劃設計、基于精益的自動化設備配置均可使企業以最少的投資獲得最大的收益。

筆者一直從事制造生產運營咨詢和信息化咨詢服務，十幾年來走訪了國內千余家制造企業，最近幾年越來越深切地感受到目前中國制造業面臨的巨大壓力。舉個最直觀的例子，一些如New Balance、Nike、Adidas的知名運動鞋已經不在中國生產，而全部將工廠遷到了越南和馬來西亞。鄰國印度的勞動力成本比中國更低，正在模仿中國在過去十幾年的發展之路，也正在向中國這個“世界制造中心”的地位發起挑戰。

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中國制造業面臨的壓力

很多人認為，我國的制造業成本與發達國家相比依然具有比較優勢，實際情況并非如此。在美國西南部地區，工人工資比我國略高，但廠房租金、運輸成本、汽油價格、稅收更低，銀行貸款更加便利，而企業的管理水平和成本控制能力更強，已使美國西南部地區的制造成本低于中國沿海地區。

在裝備制造業，雖然高鐵和環保領域的市場還能夠持續增長，并為裝備制造企業帶來不斷增加的訂單，但冶金、煤炭、礦山行業的裝備制造業訂單，正在大幅下滑。以河北省為例，因為要壓縮6000萬噸鋼鐵產能，很多冶金裝備企業已經減少了40%~70%的訂單，企業生存十分困難。

2015年初，汽車行業進入產能過剩階段，不少汽車品牌出現銷售收入斷崖式下滑的情況。在汽車產業成本、品質和供應鏈管理方面，我國汽車企業落后于日本和美國。一位汽車行業協會的高管說，“世界上先進的國家都只有兩三個汽車品牌，而中國有上百個品牌，最終很多品牌會被淘汰出局，也許最終只會留下三到五家企業。”

曾經市場高速增長、勞動力成本低廉、制造業賺錢不難，如今產能過剩、成本高企，30~50%的企業將會出局，是選擇剩者為王，還是選擇站在落后的隊伍中等待淘汰？變革是每一家企業需要立即開始的行動！

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低成本低在哪里？

在企業競爭中，如果企業能夠在產品或服務上創新，實現與競爭對手的差異化，例如像蘋果、谷歌一樣拿出一款顛覆性的產品，讓競爭對手無法企及從而可賺取高額利潤。而另一條路則是企業努力做到成本領先，如豐田公司不斷降低全產業鏈的成本，從而在競爭中勝出。

豐田是全球范圍內低成本戰略貫徹最佳的企業，豐田高管認為，如果成本低到已經迫使對手在成本線上出售產品，不出幾年，對手將被迫出局。中國大多數制造企業在短時間內難以構建出像美國企業一樣的創新產品能力，如何降低成本來提高競爭力，應成為眾多制造企業的選擇。

說到低成本，普遍認為要節約材料和人工，但恰恰在這兩方面的成本很難節約，低成本絕不等于偷工減料。2009年，美國汽車企業陷入困境。在那一年，通用公司、克萊斯勒公司相繼宣告破產、福特被迫出賣了SUV事業部。在通用宣告破產時候公布的數據表明，同級別的一款汽車，通用會比豐田的成本高出1000~2000美元。

無論是豐田還是其他汽車制造企業，其汽車配件以及采購價格差異并不大。豐田又采用終身雇傭制，每年都會為員工加薪，一旦員工堅持在企業工作滿三十年，即會有一筆非常高昂的獎勵，可見豐田的人工成本并不低。那么成本究竟省在了哪里？

豐田的秘密就在于“零庫存”。通過輔導各級供應商，豐田幫助他們實現了接近每年五十次的庫存周轉。這與國內汽車企業有巨大差異。

由于國內汽車制造企業對一級供應商的壓力，零部件需要放在整車廠內代管，裝配之后才記賬，記賬以后還要拖欠一級供應商3個月賬期。零部件廠的生產周期又偏長，不能滿足整車廠每天計劃的調整，還需備一些成品或半成品以應對變化。因此中國大多數一級汽車零部件供應商的資金周轉大約為一年兩次。如果一個企業的年銷售收入是1億元，一年兩次的周轉所需占壓接近5000萬元資金。而豐田通過每年五十次的庫存周轉，可以讓占壓資金減少至200萬元，這將釋放一筆巨大的流動資金。

被占壓的4800萬元資產，一方面需占用企業的庫房或作業現場，將繼續耗費至少總資產2%以上的費用，同時還需要包裝物、覆蓋物、叉車、燈光、照明、管理人員等費用，如果涉及貸款，還會產生財務費用和貸款利息。

筆者認為，庫存賬面金額的25%～35%是因庫存而形成的企業利潤損失或直接成本。雖然各個行業的具體比例不同，但中國制造企業在資金周轉方面，普遍弱于國際競爭對手。當前中國制造企業絕大多數還不具備輔導供應商的能力，而企業優先應做到縮短開料到產品完成的周期。

制造周期的縮短，即對應庫存資金降低、資金周轉率的提高，同時給企業帶來的一個價值就是面向市場的反應速度加快。例如國際知名服裝品牌ZARA，其從完成款式設計到實現銷售僅需十二天，留給生產的時間僅有1~2天，如此快的制造供應鏈支撐了其“快時尚”大師的定位，也成就了其老板世界首富的地位。

優化計劃生產物流供應的組織架構和管理流程，是目前制造業實現“零庫存”（實際是低庫存）的有效方法。龍工路面機械在經過優化后，大大提升了生產周期并節省了成本。

圖1中展示了龍工工廠內改造之前的情況，一臺機床邊有30箱物料，數百名工人每人按自己習慣的生產順序生產，對工廠整體的協同運作是否高效，裝配時是否缺少零件，是否能夠減少庫存并不關心，工廠也缺乏相對完善的約束機制。

如果構建一個可以按照市場節奏運作的部門架構和流程，對工人也是一個挑戰。市場變化很快，單品種生產量變小，需要頻繁更換模具、刀具，增長了時間卻減少了生產量，將對工人造成很大困擾。

這需要重新規劃工廠布局，考慮設備銜接、物流方式、品種切換等環節的優化，也即是所謂的精益生產。提到精益生產，其目標就是讓生產過程變快，并提高整個企業物流的節奏。

圖1中龍工工廠改進之前，雖然加工一個物料的時間很短，但是將所有物料加工完再移走耗費了較長時間，如果有多個工序同時加工，加工時間將變得更長。這樣的生產方式導致大量的物料和半成品要在工廠等待，因此一些企業從鋼板開料到整機下線需30天之久。而經過組織體系、流程、物流、生產轉換方式持續優化后，從鋼板開料到整機下線只需要5～7天。對于年銷售收入20多億元的龍工路面機械來說，意味著將為在制品資金節約2億元，更意味著會給企業帶來6000萬元左右的利潤。

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精益是智能制造的基礎

需要強調的是，中國制造企業的發展，一定不能跳過精益體系構建這一基礎環節，而中國制造企業在接觸到信息化和智能化后，往往以為可以跳過精益基礎體系這一環節。德國經歷了20多年的精益管理準備，因為人工成本高和老齡化的背景，很早便開始學習日本企業消除浪費、提高效率的體系和方法。而未來需要在信息化方面加大投入，再運用經驗去貼近智能化。

德國的工業4.0構建了一個基于互聯網和物聯網的智能、快速、自動化、個性化的協同模式，這樣的協同使得從客戶提出個性化要求、產業鏈聯動到最終交貨更加迅速。但這樣做是否能夠真正降低成本？企業是否更具競爭力？是值得探討的問題。德國幾家知名企業表示，通過未來15年的努力將有望實現工業4.0。

西方工業化基礎深厚，泰勒在1911年即提出并完善了科學管理體系，強調用秒表計算定額及優化作業。此后，美國在50年代推出工業工程，豐田在上述基礎上形成的豐田生產方式，將制造的生產物流管理水平和質量水平推向了新的高度。德國的工業4.0是站在德國企業堅持25年學習應用日本精益生產的基礎上，與信息化、自動化結合后提出的理念，德國幾家領先的企業也宣稱，還需15年的時間實現工業4.0。可見工業化的體系化管理基礎，是制造企業不能繞過的“檻”。

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打造精益體系智能工廠的路徑

車間是否智能化、設備是否自動化、部門間協同是否高效，都是支撐企業更加高效、協同、成本更低的支柱，是最終達成低成本、短周期的快速反應戰略的具體方式和方法。

假如一個全自動化的工廠車間，品種切換反應不夠迅速或改造設備的投入產出不劃算，就不是一個具有競爭力的方案。

在單調重復的作業環節若用自動化設備替代人工，即是較好的選擇。以目前的技術和成本來看，復雜多變的環節用全自動化的方案投入過大產出效益不足，人機結合的方案更加高效率和低成本。

筆者認為，中國制造企業試點智能工廠(車間)需要產業鏈協同和優化的基礎。

管理基礎的優化是第一步。包括組織設計要合理，流程要順暢，設備、物流關系要合理，流轉和切換要流暢。

管理流程要合理、內部信息化要深入，部門間需要協同。部門協同靠ERP，車間各環節的協同靠MES。

簡單、重復、繁重、單調的作業環節較容易實現自動化，而需要復雜判斷和非常頻繁切換品種的環節對智能化要求過高、投入產出并不一定合理，要慎重考慮推行智能化。

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僅有自動化是不夠的

智能車間改造是優先展開的，政府的扶持力度也很大。但應該注意，智能不應只是生產物流體系的自動化，而應將優化后的管理流程、先進的生產物流布局和運作方式相結合，在此基礎上實現人機結合的自動化應用，才能讓智能工廠高效、低成本且更加靈活。

如圖2所示，在生產線管理、物流管理、模具管理、質量管理與現場作業團隊之間，建立了一個新一代智能MES（智能制造執行）系統，來實現工廠的智能化協同。ERP實現部門間的系統協同和財務記賬，MES實現車間各班組間的協同，以及模具、物流、質量檢驗等環節的密切配合。

這樣的系統，既包括接到訂單后的生產科學排程，也包括現場的應變調度以應對設備故障、人員缺崗等臨時性問題。在智能計劃、智能調度、智能協同的基礎上，快速實現生產執行數據的采集和分析，組合起來才是制造執行系統的核心價值。

綜上所述，我國制造業過程管理、員工考核、流程約束現在都比較松散，工廠布局、設備布局傳統落后，物流體系、品種切換體系缺失，信息化應用層次較膚淺，自動化還處于起步階段，我們還處在工業2.0到工業3.0的進程中。距工業4.0的目標距離雖遠、但行動卻不能遲緩，需打牢精益體系基礎、并認真做好信息化。

企業需要高度協同的生產物流組織架構及流程，以實現計劃生產物流組織的高度協同而非各自為戰。同時需要新的物流體系、品種切換體系，以適應市場的紛繁變化而并非預投多投。企業也需要先進的智能制造管理軟件平臺，將管理體系智能化、數字化和可視化。工廠的物流節奏和管理業務流程都能協同高效，企業從投料到產出的時間才能明顯縮短，面向市場的敏捷反應體系才能構建，企業也才能擁有制造的短周期、快周轉、低成本、高品質的競爭優勢。

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