3 深思：日本工程機械發展的成功要素

　　3.1 內需與外需并重，企業不斷開拓新版圖

　　日本工程機械企業橫向上從國內到海外，不斷擴寬銷售渠道；縱向上，完善服務，發展融資租賃業務與二手機業務。日本工程機械企業有著明顯的由國內市場到國際市場的戰略轉變。在內需不足，各方面投資持續低迷的情況下，日企加大海外市場拓展，增加自身盈利。在海外拓展途中，不僅僅只是整機出口而是因地制宜，選擇不同的方式在世界各地進行產品銷售。匯率優勢就大量出口，貿易摩擦就海外設廠，國家政策限制就技術合作、成立合資。在這種情況下，日本工程機械在海外也逐漸形成了以大型企業為中心的全球化競爭和以細節應對為中心的分地區、分市場競爭這兩種形式。以小松為代表的工程機械行業企業更是將全球化作為核心戰略，目前設有5個地區總部，在主要出口國都設立了海外工廠，極大程度地避免了貿易摩擦并潛移默化地提升了在當地市場的滲透率。

　　在這國際化戰略下的企業并沒有忽略了國內市場。由于日本全社會建設投資的逐年減少，對工程機械有剛需的行業不再像經濟高速發展時期擁有足夠的資金量，這便催生了對融資租賃業的需求。日本工程機械融資租賃業創始于工程機械高速增長的20世紀50-70年代，工程機械的繁榮也讓日本工程機械融資租賃業快速發展。隨著日本建設投資逐年減少，建筑業企業對融資租賃的依賴度逐年提升，租賃化趨勢明顯。日本工程機械面向融資租賃業的銷售額一直較為穩定，近年來有上漲趨勢，其占日本工程機械行業國內銷售收入的比例從30%逐漸攀升至40%。

　　此外，二手機業務也是小松一個新的盈利拓展面。工程機械二手機市場動向與國內外工程機械市場動向關系緊密。建筑業市場的縮小，新機械售價高等因素，為二手機市場提供沃土。質優價廉的二手機成為海外市場盈利的重要部分。

　　3.2 重視研發高投入，保持核心部件國產化

　　幾十年的發展過程中，日本工程機械企業從默默無聞到擁有如今不可撼動的地位，得益于其核心競爭力。核心競爭力主要有二：其一，加大技術投入，開發新產品；其二，核心零部件國產化，增加業務附加值。

　　保持較高技術投入。從小松的發展歷程可以看出，公司在發展前期對產品由量到質的轉變使其逐漸有能力與卡特彼勒抗衡，共同競爭市場份額。隨著全球工程機械行業趨于成熟，世界形成一股并購熱潮，工程機械行業迎來一次調整。在行業成熟階段，小松依然增加資本開支，加大研發投入，遠高于行業平均水平。這種技術投入下，小松保持著新產品持續推出的狀態，逐漸提升產品性價比，使其在行業低迷時期依然能夠保持價格優勢。

　　在零部件上的優勢，是其另一個制勝法寶。日本工程機械的核心競爭力就是源自于工程機械關鍵零部件的核心競爭力，零部件是工程機械最具附加值和競爭力的部分。小松、日立建機等國際工程機械制造商幾乎可以生產全部的關鍵零部件，而且零部件品質優良、技術卓著，是其豐厚利潤的重要來源，零部件的銷售占到工程機械總銷售的10%以上，在內需占比更高。目前，我國工程機械企業雖然也能生產優質的產品，但很多產品的核心部件依然依賴進口，降低了產品的利潤率水平。

　　3.3 產品結構優化升級，順應需求相機抉擇

　　產品結構優化升級。日本工程機械之所以能夠在困境中保持競爭力，其背后深層次原因就是不斷的自主創新實現產業升級，產業升級推動了產品結構優化，使高附加值產品的構成比重大幅度提高，從而實現盈利能力回升以及適應海外市場需求變化。日本工程機械堅持以液壓挖掘機、小型挖掘機為其主導產品，此兩種產品在日本工程機械產量比值一直保持在60%以上，出口占比一直保持在50%以上（除2009年受金融危機影響）。由于液壓挖掘機、小型挖掘機的技術含量高，進入壁壘大，這也成為日本工程機械能夠保持其全球綜合競爭力的重要保證。

　　挖掘機小型化趨勢非常明朗。小型挖掘機以其小巧、靈活、多功能、高效的獨特優勢，日益成為土方工程應用的理想設備，用戶需求不斷擴大。從日本的經驗來看，到工程機械發展的后期，挖掘機的家庭化屬性顯現。

　　1963年，日本生產的挖掘機中，抖容在0.6立方米以下的約占20%，0.6-1.2立方米的約占65%，大于1.2立方米的占比15%。從結構來看，以房地產需求拉動為主的中挖是主打結構。到1990年后，小挖的占比已經達到了50%左右，到2000年到目前這個階段，日本的挖掘機銷量結構中，小挖的占比約為60%。

　　3.4 從消化吸收到走出國門，參與全球競爭

　　日本早期也是通過引進技術積累。1930年日本第一次生產挖掘機，知道1949年，所生產出來的挖掘機是比較落后的，為了迅速提高技術水平，日本先后引進了美國公司的技術，主要品牌包括Bucyrus-小松、P&H-神鋼、Koehring-石川島、Link-Belt-住友。Lorain-浦賀等。日本正規生產推土機是在二戰后與美國技術協作發展來的，例如三菱重工和卡特彼勒、住友、日本車輛、神戶神鋼等公司和Internaxional公司合作。在隨后的30年里，日本國內宏觀經濟形勢好轉，城鎮化迅速提升，基礎設施建設大幅度增加，技術積累讓日本工程機械企業廣泛參與國際競爭。

　　隨著全球化戰略的不斷實施，更加注意各市場的均衡。以小松為例，小松在世界各地區的收入大體上呈平穩趨勢，只在中國有過一次大起落。這是由于，近年來小松主動縮減在華銷售，規避不穩定市場的高份額可能帶來的財務風險。但是，實際上在2008年后走出危機的過程中，小松通過海外的全球化競爭體系，逐步恢復了盈利能力。

　　4 啟示：日本工程機械行業發展的啟示

　　4.1 我們當前所處在產業的什么階段？

　　從日本工程機械發展情況來看，經歷了從1955年到1990年左右接近50年的高速發展歷史，期間經歷了5輪比較明顯的投資周期（見本文第1.2部分），每輪投資周期都工程機械產值都走向了新的高度。從1990年后到2000年左右的10年中，經歷了投資后周期，產業開始逐步萎縮，2001年左右，以小松為代表的日本工程機械企業也迎來了第一次業務挑戰。在后續的發展歷程中，海外出口成了拉動日本工程機械企業的又一增長動力，隨中國、南美、南非等市場的崛起，消化了部分日本國內企業富余的產能。從2000年后，日本工程機械行業也進入了成熟階段，掀起了以7年左右為周期的存量更新時代。

　　回顧日本工程機械的幾個重要時點，對理解我國目前工程機械所處的階段有極強的借鑒意義，我們認為可以從以下幾個維度進行對比：（1）城鎮化的階段，城鎮化建設是拉動工程機械最直接的動能；（2）工程機械產品的絕對銷量維度；（3）保有量維度，保有量分為絕對保有量和相對保有量水平，基于投資規模的合意保有量是非常重要的考察維度。

　　（1）從城鎮化階段來看，潛力仍待挖掘

　　城鎮化階段指引著未來的投資增量潛力。在日本1995-1990年的五輪景氣周期中，幾乎每一輪都是與住宅投資相關，1955-1964年、1965-1970年、1975-1980年、1986-1990年的景氣周期中，都是與房地產投資相關的，日本的城鎮化率從1955年的58.42%提升到了1990年的77.34%。而當前階段，我國國內城鎮化水平來看，雖然從1978年后，城鎮化水平加快，到2014年的城鎮化水平約為54.41%，2016年達到57.35%，考慮中日兩國幅員面積和國情情況差異，城鎮化率的絕對指標對比參考性不大，但是從未來的提升空間來看，當前的城鎮化率水平仍然處于發展中段，未來仍然具備提升空間和潛力。

　　從投資體量來看未來的投資潛力。我們將日本1960到2016年的建筑業投資數據與國內城鎮房地產投資做匹配性分析，由于二者發展起點不同，我們選擇1995年到2016年的國內城鎮房地產投資者額進行匹配性分析，發現國內1995-2016年的投資趨勢與日本1960年到1980年左右的趨勢基本一致，由于匯率差異，二者在絕對量上有差異，但對于日本1980年后的投資趨勢而言，當前的地產投資仍然具備潛力。