出口機械分層明顯，挖機、裝載機為第一梯隊。日本從70年代開始拓展工程機械的海外市場，主要分為三類。第一類出口占產量比60%-80%的機械，主要為拖拉機、液壓挖掘機、小挖。第二類是是道路機械和起重機，占40%-60%。第三類為混凝土機械，出口比例最低，90%的混凝土機械都在國內自用。掘進機出口一般占總產量的20-40%，其中2012-2015四年超高的出口比例是由于內需突然大幅下降，導致內需占比大幅降低。

　　2 案例：小松制作所，日本工程機械的縮影

　　2.1 小松制作所：日本工程機械的縮影

　　小松成立于1921年，隨著戰后日本經濟崛起，目前成為世界上僅次于卡特彼勒的工程機械行業巨頭。根據建筑機械雜志2016年的評選結果，全球工程機械企業排名中，日本小松和日立建機分別以140.32億美元和65.07億美元收入排名第二和第四。其中，小松公司的市場份額達到10.50%。到目前為止，日本小松已成長為具備全球化競爭實力的工程機械企業。

　　小松是日本工程機械行業發展的縮影。從小松歷年的收入增速和日本挖掘機行業銷量增速的對比關系來看，小松的成長歷程與日本工程機械行業的發展趨勢基本一致，受數據區間的影響，我們摘取的時間范圍從1991年開始，實際上這個區間已經是日本工程機械行業步入成熟的階段了，從增速的變化幅度來看，日本小松在部分年份應對外部危機的能力是顯著超越同行業的，以2008-2009年為例，受全球經濟危機影響，日本國內挖掘機銷量增速下滑到了60%以上，而同期小松公司的收入增速僅僅下滑了20%。縱觀小松從1991年以后的業績表現來看，其波動區間相對平穩，大致收斂在-20%到20%之間。

　　在小松的收入結構中，主要是以建筑機械（工程機械）和礦用機械為主。建筑機械和礦用機械占公司收入比例達到了88.17%。利潤結構與收入結構相似，90%以上的公司利潤都來自于建筑和礦用機械。

　　小松的整個發展過程經歷了質量提升、海外出口、海外建廠、成立合資企業、業務重組、信息化的全過程。在整個過程中，小松建立起來一套全球化的生產供應體系，在全范圍內構建了零流通庫存體系，構筑了良好的外部供應商體系和穩定的內部代理商體系。

　　提升質量。60年代初期，卡特彼勒開始在日本銷售產品，小松面臨巨大挑戰，迫使小松在建設機械質量方面必須向卡特彼勒看齊。小松開始執行“A”項目戰略，即質量控制行動，成功實施后，公司就加大出口，爭取海外市場份額。

　　大量出口。自1970年到1980年早期，小松將北美與歐洲列為主要出口對象。在一些進口限制較為嚴格的國家，如巴西、墨西哥及印尼，小松與當地政府合作進行生產。與此同時，在歐美，小松在當地設置分銷機構進行市場開拓。

　　海外建廠。而1985年日元迅速升值，出口環境惡化，這加速了小松進行海外生產的決定，小松的國際策略從出口轉為在當地設廠。1986年，小松在美國、英國的生產工廠建設完成，公司進入全球生產的第一個階段。

　　成立合資企業。1988年小松在美國與美國著名機械制造商Dresser工業公司成立了小松Dresser公司，之后小松參股一家德國輪式裝載機制造商HANOMAG AG。在有關發動機的制造方面. 小松與世界領先的康明斯公司在1993年成立了兩家柴油發動機合資企業。同時，為了全球化的發展，小松也延伸了其建設機械以外的產品線并與國外廠家開展合作例如在電子方面與美國Applied Materials Inc(應用材料有限公司) 合作生產LCD液晶顯示屏等。

　　業務重組。在全球化的進程中，1990年代，小松積極改變管理方式，主動學習海外好的管理經驗。小松引入了3G管理策略，Global，Groupwide，Growth（即全球化、集團化和發展），建立以日本、美國及歐洲為主的三角重點框架。在此基礎上，小松加速了重組進程，轉移了企業發展重心，通過優化生產采購結構，避免因日元的升值或內需下降而導致的利潤下降。重組的主要內容，主要是將生產效率較低的產品整合在一起（工業用機械生產都集中在工業機械部門，整合機械生產線），重新梳理開發物流部門以改善盈利能力。在國外的策略，主要是利用國家間的比較優勢，降低整個集團的成本，跨區采購成為集團很重要的一部分。

　　全球優勢鞏固及信息化。進入21世紀，小松的集團戰略要點為“全球化”、“環保”及“e時代小松”。 這種戰略強調建筑與礦業機械業務方面新的增長，更將注意力放在小松在全球范圍內保有技術優勢的領域。小松正在逐步將以往硬件式的銷售模式轉變為提供更加廣泛IT技術為支撐的銷售及服務領域，如二手設備銷售及租賃業務，乃至保險及金融。在新的戰略體系下，小松更注重IT的運用以取得全球生產、銷售及服務網絡的優勢，進一步走差異化路線。較具代表性的主要有為租賃業務及大客戶設計的KOMTRAX系統，即通過GPS（全球定位系統）的運用，客戶可隨時了解到機器的運行情況。“e-Komatsu “(e時代小松)是決定小松建筑及礦業機械未來增長情況的重要項目，這個項目進一步加強了IT對公司業務的支撐，實現了業務效率的提高。

　　2.2 量變到質變，小松的兩次關鍵飛躍

　　在小松的發展歷史上，除了不斷的完善產品，開拓市場。在日本工程機械后半程，小松也面臨了公司歷史上的兩次大危機：（1）2001年，小松營收赤字明顯，小松進行了大刀闊斧的削減固定費用，度過危機；（2）2008年經濟危機，需求的瞬間蒸發，廠家和渠道庫存積壓嚴重，營收和利潤規模快速下降。

　　第一次飛躍：大刀闊斧地削減固定費用

　　2001年，美國911事件爆發，同時美國互聯網泡沫破滅，日本大型電子工廠家因此陷入困境，不得不實施了大規模的裁員，工程機械行業也沒能獨善其身。日本國內市場需求明顯下滑，縱觀整個世界，美國經濟也已經開始減速，新的成長引擎又尚未出現。2001-2012年，日本國內挖掘機銷量創下了10年來的新低，2001年銷量從2000年的9萬臺下滑到了7.5萬臺，2002年完成6.8萬臺銷量，銷量見頂。如果在長周期來看，從1990年到2002年的10年左右時間里，銷量需求趨勢一直是向下的。

　　2002年3月的決算結果顯示，小松公司營業赤字130億日元，最終赤字800億日元。2001年小松公司凈利潤虧損達到600億日元，創下10年來最差的經營結果。公司管理層通過對比海內外制造環節中的固定成本和變動成本后發現，導致公司巨額虧損的主要原因是固定費用。而同期，作為小松的競爭對手，卡特彼勒的凈利潤率比小松高了6個百分點。

　　過高的固定費用來自于在于公司內日積月累而形成的“無益的事業或業務”之中。例如，與其他許多日本企業一樣，在過去很長一段時間里，小松在推進事業多角化（多元化）的過程中成立了相當多的子公司。然而，隨著經濟形勢的下滑這些子公司中許多成為了虧損企業，但出于維持員工就業等方面的考慮，這些企業還是讓其存續。

　　為了度過難關，對處于虧損狀態的業務板塊以及公司總部的業務進行了一次徹底的梳理。之后，又實施了呼吁員工自愿退職以及子公司的關停重組等措施。在裁員的問題上，小松采用了非常果斷的大規模裁員方式，除在在職員工中征集自愿退職者之外，還實施了將派駐到各子公司的總公司員工正式轉為子公司員工。當時，共有1000名員工響應公司號召提出了自愿退職申請，轉為子公司員工的總公司員工也達到了1700名，總共相當于當時小松日本國內20000名員工中的15%。

　　與上述舉措同時實施的還有對子公司的關停重組。當時因子公司的虧損業務每年為小松帶來的赤字達到了將近400億日元，總共用了一年半的時間，使子公司的數量由原來的300家減少到了110家。

　　通過募集員工自愿退職實現了人工費降低100億日元的成果之后，小松又在2001年之后一年至一年半的時間里進一步削減了固定費用400億日元。其結果，盡管市場環境并未發生任何改變，小松業績卻取得了令人滿意的改善，實現了由2001年營業赤字130億元到2002年300億日元的轉變。之后，小松銷售管理費占銷售額的比率也出現下降，到了2007年，已低于卡特彼勒，利潤率也大大超過了對手。

　　第二次飛躍：面臨全球性經濟危機，果斷停產去庫存

　　2008年下半年金融危機爆發，全球經濟需求低迷，小松公司的營業收入水平波動非常劇烈。2008年第1季度的合并營業額接近6000億日元，創最高季度營業額紀錄，到2009年第一季度的營業額不多2000億，短短一年內銷售收入萎縮了70%。

　　面對這場前所未有的危機，作為短期應對措施，小松首先果斷實施了調整庫存的措施。危機以前，連續多年市場需求旺盛，由于生產跟不上需求，為避免“商機流失”，各代理店都盡可能多積壓庫存。然而突然之間，銷售形勢急轉直下，本來能高價賣出的庫存瞬間變成了不良庫存，使廠商和經銷商的經營（資金運轉）變得困難。

　　選擇停產和限產模式去庫存。到2008年3月末小松全球庫存達到了18000臺，這些庫存足夠支撐正常的4.2個月的銷售，這次庫存的教訓也為后來小松公司推出“零庫存流通”作出了反思。本次小松化解庫存非常果斷，在庫存恢復到此前水平情況之前停產。2009年2-3月小松在日本的主力工廠每周只開工2天。

　　與產業鏈外協企業攜手過渡難關。急劇的減產和金融市場的收縮，給部分小松外協企業在資金周轉方面造成了巨大困難。小松大約有160家外協企業，其中的三分之二也就是大約100家是很早就開始向小松供應零部件的中小企業。危機發生以后，小松的季度決算出現了營業赤字，不得已而實施了果斷的減產措施。其結果，外協企業也不得不隨之大幅度減產。接下來出現的就是外協企業的資金周轉難問題，有幾家公司甚至面臨著倒閉的危險。為了幫助陷入困境的綠色外協會企業，小松采取了以下措施：（1）小松出面與金融機構進行溝通，幫助外協企業獲得緊急融資；（2）為幫助這些企業擺脫不良庫存困境，小松收購了那些零部件，總額達到了約33億日元。