安冉：感謝到論壇的最后還是有這么多嘉賓來支持本次論壇，難得這么多年輕的朋友聚到一起探討創新創業的相關經驗交流，建議大家往前坐一點。下面這場是人工智能與機器人創新創業圓桌論壇。主持人是中國人民大學教授博導、雅瑞資本創始合伙人兼總經理張瑞君上臺，有請圓桌嘉賓，蒲立、張德兆、陳震、魏建倉、劉淼。

張瑞君：各位年輕的創業者們，請坐！非常榮幸，也非常激動，因為我今天看到了前面這幾位在臺上去演講他們的產品，真的非常自信、非常地興奮、非常地性感。這些年輕的創業者們讓我非常敬佩，他們趕上了國家的創新創業時代，去實現自己的夢想，敢于探索和創新，今天他們的產品也折服了我們在座的所有的同仁們，下面我想跟在座的這些創業者們做一個小的分享，我想這些問題也是我們在座的各位確實想知道和知曉的。

我們知道在創業的路程里邊，有各種各樣的坑坑坎坎，我們都是在不斷地篩選過程中一步一步向前，今天能夠幸存的站在這個講臺上的創業者們都有共同的特質和特征，他們的企業我們都進行了投資，所以我對他們還有一些了解。

我想問幾個問題吧，蒲立是在國外得得已經非常出色了，今天他勇敢地從美國回到中國創業，你的想法是什么？為什么想回來？

蒲立：其實這個想法挺簡單的，當我們看到機器人這個產業，特別是個人服務機器人這個產業，有機會，有一些技術的發展帶來機會的時候，我覺得這是一個非常好的時機，因為創業這件事情本身就是講究一個時機。當這個時機來臨的時候，可能需要一個最適合于做這件事情的一個場所，或者一個環境。正好在2015年的時候，中國那個時候也在提出創新創業這樣一種新的趨勢。我們也看到做機器人這個產業需要背靠一個非常強大的供應鏈，經過過去十多年經濟的發展，所有的做機器人相關的，特別是個人服務類機器人的服務鏈都在中國，正好有納恩博這個企業，決個這個決定。

張瑞君：另外一個，魏總，我知道您是軍人出身，您當著好好的解放軍，為什么想自己創業？

魏建倉：今天是雅瑞資本，說干貨，這個說起來跟體制有關系，我們軍隊有軍隊的管理體制和要求，我總認為自己還能有更多的一些作為，所以就離開了軍隊。當時其實沒有想得特別好要做什么，但是想做一件事情，再加上我原來是學導航指導的，我們研究生的課程里早就有人工智能這門課，誤打誤撞，原來干的很多項目跟水下機器人相關，所以說出來再加上當時對這個行業也做了一定的了解。我們中國缺這樣的一家公司，當時的時候，就是這么一個簡單的想法，也從來沒想過有多難，也沒有想過要準備什么，那就干吧，就這樣開始了。

張瑞君：就走入了創業的行列了，今天也是有著自己的堅強意志，在不斷地努力往前前進著，劉淼我想問你，劉淼看起來是非常理工男，科學做得很好，你怎么走上自己創業這條路呢？

劉淼：其實這個不是想起來的，我這個人褒義點說還是比較務實的，貶義點說還是比較現實的，總是想著我做這個東西不管是研究也好、做論文也好，到底有什么用。我現在對我的員工在說，作為一個研發人員最大的一個樂趣就在于你能把你的東西得到社會的認可，這個怎么認可？就是你的產品，產品好了一切都好了。

張瑞君：你在科學院也能認可，為什么只有創業才能認可呢？

劉淼：我感覺在科學院流程比較長，那時候到處在想我跟哪個公司結合，或者跟什么東西結合產業化。那個時候會發現一個問題，你會問他什么東西是市場最需要，什么東西最好賣，我覺得就是你做不出來的東西最好賣，這個東西一旦做出來了就不行了。就像我們做東西，開始做軟件賣給一級供應商再賣給車商，可能一級供應商不接受，他們都是博世、德爾福，我做這些東西都是被逼無奈了。

張瑞君：創業過程中也會遇到各種各樣的坎兒，在邁過這些坎兒的時候也覺得自己是進步了，小霍經理，你這么年輕也敢于走上創新之路是本人是做什么？

霍舒豪：我自己希望能通過自己的團隊把這樣一個東西落地產品化。

張瑞君：陳震我接觸你了，你也非常非常年輕，陳震是CEO，我也知道你這個CEO是不得了的CEO，很年輕，卻在清華找到了經管學院的同學，找到了人力資源總監，找到了比他更有銷售實力的營銷總監，都愿意跟這樣一個CEO一次合作，你的魅力是什么？你怎么想到去找到他們，你是一個技術男，為什么想到去找到他們，找到你的師哥、師姐們跟你一起創業呢？

陳震：我覺得我創業做到今天，我特別感謝北航，因為首先我本科是在北航讀的。第二點，其實北航在整個國家來講，一直在鼓勵他的學生、本科生、研究生從事科研、從事創新，所以北航一直連續了十年拿到國家的科技進步獎，所以號稱北航模式，我從大學一入學開始就在北航的實驗室里面，一直做跟機器人、跟無人機相關的事情。其實是到了本科畢業的時候，一個很偶然的機會，是因為北航當時的創新創業的學生競賽馮如杯一直走到挑戰杯，很偶然地得到的天使投資，我本身本科、研究生階段都是技術方向的，我做一家公司，我希望我做的事情能做成，如果出于這個目的去做事情，我會發現我自身當然要學習的東西很多，但是后天要補足的東西也非常多。在這個過程當中最快地補足一個公司、一個團隊所需要的，那就是找到更多比自己更厲害的人，本身我自己的優勢是能夠號召更多的技術型人跟我一起做研發、做工程、做產品化。

另外一方面，我知道我們本身欠缺的地方，就是在整個企業的經營管理，甚至是在市場銷售的不足，我是希望能夠借助我在各方，包括產業界的導師的資源，包括在學校的經管學院，包括商學院的老師、學生的資源，能夠號召一起找到對這個事情感興趣，并且愿意跟我們一起去做事情的人一起去做。所以我覺得要感謝北航，還要感謝我的老師能夠聚集這樣一批人跟我一起做事情。

張瑞君：剛才我們簡單的第一個問題，通過我們創業者的回答，已經感受到了他們身上的各種各樣的特質，這種特質也使得他們今天仍然能走在創業的路上，而且他們的產品也得到了社會的認知和認可。

我在想第二個問題，就是剛才講到了，企業有了，我們需要去設計產品，我們如何去設計出一個有價值的產品？我們是如何通過一種敏銳性去找到社會上認知的產品，這一點我想你談談你的入門是怎么來想的？

蒲立：其實產品的設計是一個特別復雜的話題，張老師這個問題特別好。像剛才講的，我們其實做的是一個新興市場細分領域，就是服務機器人，它并不是一個已經存在的市場，對于這樣新的品類的產品，我們覺得可能要分階段地去看，因為其實產品也是跟人一樣，它有它的生命周期，有它的幼年、少年和壯年不同的階段，現在這個階段產品處在一個早期階段，這個時候它瞄準的人群是跟中晚期階段是不一樣的，這個時候的人群可能更多的是一些嘗鮮的人群，他們購買產品的心理是純粹出于一種新鮮感。

張瑞君：產品是To B還是To C的？

蒲立：我們現在是To B的，今年四季度會推出To C的產品，路萌我們一開始就認為是一個To C的產品，只不過在這個階段上我們先推出了一個To B的產品，整個產品一定是To C的心態。面對C端的用戶最主要的是找準用戶的需求，把用戶購買的心理抓住，就像我們早期的產品，可能心里是有一些抓住用戶的嘗鮮的心理、購買心態。第二個階段，更多地要提供一些功能性的需求，能夠讓用戶覺得在這個功能里面得到了一些收獲，這些不同階段的不同的點，實際上是定義了不同的產品。真正一款賣得好的，能夠為用戶、為大規模的用戶所接受的產品，實際上特別是消費級的產品，都會經過至少兩代，或者是更多代的迭代之后才會產生一個規模效益。前面一批的用戶，它的評論和反饋都會對后續用戶的購買產生影響。

張瑞君：魏總，我想問問您了，我到你那邊看產品的時候都是冷冰冰的工業機器人、水下機器人、軍用機器人，對我們這些女性來講就沒有性感。你突然讓我看到了一款個人用的機器人，水下機器人可以去玩的，娛樂型機器人，你怎么樣想到的把一個To B的產品轉換成To C的產品，你的靈感產生于何處呢？

魏建倉：其實核心還是企業要生存，要更好地生存，必須得去改變自己。其實我覺得我做所有的東西，我認為最開始設計的很多的東西，比如說最開始我們做水下滑翔機、UUV這些東西都很高大上，國家也需要，數量是有限的。尤其是早期我們民營企業在市場推廣方面也比較困難，因為有軍工集團擋在我們前面，拿到國家任務很困難，因為困難我們就想辦法去改變。我們怎么想做一些這樣的市場，像剛才這位老兄說的，做不出來的東西，但是這個過程中，我們其實失敗了很多產品，這個過程大家都沒看到。

張瑞君：所以我們現在坐在這里邊的創業者們，把我們最優秀的地方顯示出來了，可能過程中還有很多失敗，但是你堅持過來了。

魏建倉：我覺得就得堅持，跟紅軍長征差不太多，前邊有險阻、后邊有追兵，能不能活下來就各顯神通。當然這個東西靈感來自于當時我們自己創新了白鯊無人機遙控的產品，這個確實是基于我們自己的想法的，這個產品出來之后，還不能叫消費級的，它應該說是小型的工業級的，或者說是商用級。我們就去美國參加展會，像潛水裝備展，我們的東西因為樣子很酷、性能也很好，確實受到了很多的關注。同時你就會發現，很多人家會跟你說一些莫名其妙的東西，他說這個東西能不能拉著人走？我就想這個事我沒試過。后來展會上也有很多大的水下助推器，其實這個軍方早就有，美國潛水器件也有很多很大，我們這個很小，但是是一個很好的市場。從美國回來以后，下了飛機，我都沒回辦公室我就回游泳池，我說給我臺一臺機器過去，那時候不是自己操控，確實跑得動，速度還可以，我們覺得這個東西得到了驗證，就不遺余力地實現產品的樣機，樣機有了以后就進入一個正向的過程，這個過程我們讓很多人來介紹、讓很多人來體驗。別人體驗的感受最重要，每個人我發現后來一個很好的現象，很多人體驗完了以后，都不是問不問買的東西，都說我們能不能代理這個東西？這樣就更加堅定了我們的信心。

后來，我們也是總結了一些事情，也看了一些原來喬布斯的一些視頻，我們做這個東西，無論做任何一個東西，都是要把尤其是消費品，把體驗做到極致，然后你自己感覺很爽、很舒服了，分享給你的同類，這就是市場。一定要對自己的感受，要有真切的發自內心的東西。

張瑞君：剛才兩位講的都是To C，從To B到To C的產品過渡的過程，客戶的需求從哪里得到，從溝通和交流過程中我們已經得到了答案。接下來劉淼我想問一下你們這個產品，其實劉淼這個產品做得也是非常地艱難，他們產品質量很好，可是在推廣的過程中卻遇到了難點問題，我聽說你們也是在想怎么樣去做高開高打，你們擠進了在世界范圍內能夠做到跟Honda在一個平臺上的策劃，你們是怎么做到的？怎么想的？

劉淼：我們是一個典型的To B的產品，而且這個B是一個大B，車廠、主機廠，一年他們的產值可能百億以上的，對我們這樣的小公司是非常難的，換句話說，我們趕到的一個產業的升級換代的點上，這個窗口我們認為是有一個時效期的，我們2015年的時候堅決地走出來想本身投入這一塊。我們那時候的想法就是如果我們不出來去做這個事，可能再過三年沒有機會了。換句話說，比如說現在看傳統汽車產業鏈里面的供應商，可能什么時候進去就進去了，以后想做也沒有機會，其他人也沒有機會。正是因為這個原因，打算去做這么一個事，而且這個事跟我的背景還是有關系的，我的背景就是能把我以前在學校讀博士期間做的操作系統，做的顯示的一些優化的方法，把它變到產品上，一代一代這么迭代起來的，可以說是天時地利人和，正好趕到那個點上，把這個沉淀拿出來切進去了。

張瑞君：因為你要進入到汽車一級供應商，資質也是非常重要的，你們怎么樣拿到這個資質，通過什么樣的方法和幾點策略？

劉淼：汽車這個資質就是一個到底先有雞還是先有蛋的問題，因為你沒有產線，所以車廠不會把單子給你，你沒有單子更不可能有產線，這一步走起來是蠻艱難的，我們也是說正好借助那個點，2015年的時候，我們眾泰去尋體系內的供應商，其實沒有這個產品，不得已去找體系外的供應商，換句話說就是沒有開發過汽車的零部件的企業，去找他們認為有潛力的，我說這些都是國內的，國際上眾泰他們也付不起這個錢，這個點上給了我們這個機會。如果沒有產業升級換代，我們就基本上從后裝開始做了。

張瑞君：很多企業在創業的過程中，我們要實時把握住機會，你的產品才會有生命力，產品才能進入到這個產業鏈里，讓你不斷地發展。小霍經理，你能不能談談你們的產品，怎么樣設計出一款產品讓你們的客戶尖叫起來？讓你們的客戶特別喜歡你們的產品，你們在這方面有沒有什么設想？或者你們是怎么想的？

霍舒豪：這一塊其實我們做自動駕駛在我們做的時候國內已經進入自動駕駛比賽很多年了，至于怎么落地大家都在想這個問題，我們2015年成立，成立的時候我們也在探索，也走過一些彎路。怎么找到真正的落地的點，或者說這項技術的落地點是非常痛苦的一個過程，我們后面就發現兩個方面吧，一個是需求驅動，另外一個場景驅動。通過這兩點我們跟我們的客戶談，真正找到我們客戶需要的那部分，打個比方，我們現在正在做自動駕駛的無人的物流配送車，其實它是能解決人力成本的問題，然后跟客戶交流的過程中，我們能把最基本的賬算清楚，商業模式能算清楚，同時它也能帶來客戶流程上，或者說使用上效率的提升。客戶是愿意買單的，通過這樣一個驅動方式來驅動，可能一開始有點空中樓閣技術的落地可能會更現實、更靠譜一點。

張瑞君：很好，產品設計的時候是根據需求、根據價值創造，這樣客戶就容易買單。陳震這邊的產品是跟機器人硬件方面的產品，你的產品是To B的廠商，你跟To B的廠商去合作最核心的，打動他們的核心產品應該是什么？

陳震：這個問題很多人都會問，作為一個To B的企業，打動下游客戶的其實無非兩點：第一點，價格足夠便宜；第二點，你的功能，還有你的品質足夠好。這兩個其實權衡起來叫性價比，如果你要給到你的To B企業最大的客戶，因為對于下游客戶來講，尤其是做消費品類的客戶，包括服務機器人，包括掃地機器人，即使是現在的工業場景，我們現在也是在做的一個替代現在國外進口的產品。從這個角度上考慮來講，客戶去選擇你有一個很重要的原因，就是你的價格足夠便宜，這一點他們作為一個整個的產品制造商，或者是一個方案集成商而言，他們一定是需要選到價格最低，而且品質最好的一個產品，這是第一點。

第二點，品質足夠好，因為對于今天而言，技術是來源于生活，并且服務在生活中的，所以如果我們的技術跟產品之前是有過驗證，比如說在掃地機器人上，前后這十幾年的時間經歷過這些產品之后，用戶知道你所能提供的產品，它本身的價值在哪里？并且未來有可能提供的附加值在哪里，他選擇的可能性就會非常大。對于這一點上來講，大家首先在下游的客戶里面，首先是非常意識到了SLAM的一個重要性，也很跟寫這個時代、這個趨勢，這幾年SLAM這個技術可以說使一夜爆火，自動駕駛、機器人都開始用SLAM技術發展的廠商，都開始意識到這個技術這么重要，我一定要在這個基礎上加大投入力度，甚至把未來跟SLAM技術里面，給我用戶一個更好的產品體驗。實際上是目前整個行業趨勢是幫助了我們的發展。因為在我們跟下游的客戶去接觸的時候，不用我們再去講SLAM的好處，大家都會意識到它的好處有這么多，大家就會選擇去用你。

張瑞君：產品有了，第三個問題，可能就是我們怎么去營銷。這里面很多都是技術出身，我們的產品尤其toC的產品在中國有一個最大的問題就是容易被模仿，有很多的toC產品首先是銷往國外，打通國外的渠道，這樣的話，我們在國外占有一席之地之后有了品牌影響力之后，反過來再打國內市場，可能對我們的保護更好一些。在座的兩位，深之藍，納恩博兩家都走了海外市場，納恩博在海外是怎么開拓的，先走海外再走國內銷售？

蒲立：我們其實確實也是重要在打海外市場，從個人服務機器人這個角度來說的話，現在售價相對來說偏高，國外的用戶能接受這種價位的程度也會高一些，所以我們會先從國外市場做起。剛才有一位嘉賓提到喬布斯的說法，要讓一個產品線讓一小部分人能夠喜歡它或者用了它之后愿意為這個產品號召更多人來使用它，只有形成傳播的效應才能真正把一個toC產品銷售得好。其實在產品設計上就要考慮這樣一些問題，考慮營銷問題。有很多賣得好的消費級的toC產品，在設計里面已經把如何傳播這件事情做進去。舉一個簡單的例子，9號平衡車，是一個很好的產品，很多人騎早這個車使用的時候是跑到街上去騎，在小區里面騎，不是呆在自己家里面騎。所有人在外面騎的時候都會形成一個活的廣告，所有其它看見可見度非常高產品的時候會很自然形成一種傳播效應。

有些產品掃地機器人本身是在家里用的，但是會設計一些功能，比如掃完一次家之后可以把家畫一個地圖出來，生成一張圖片，讓大家發到朋友圈里面，本身也是增加這個產品的可見度。我用了，但是不光是我知道，我還想讓別人知道這個東西掃得很干凈，功能很強大。營銷很重要一點也是產品設計的一部分。

張瑞君：非常棒，我去了巴塞羅馬，看到了ninebot的產品，你們是怎么樣通過什么樣的方法找到什么樣的人幫你們銷售到海外？

蒲立：其實銷售分成幾個種類，有線上渠道也有線下渠道，通過當地代理商，他們有在當地非常深的代理渠道經驗，了解當地文化了解當地用戶，喜歡什么樣的方式給他們推廣產品，可能在有的國家線上的消費比較發達，可能通過線上的廣告或者通過視頻或者一些新聞文章的方式來讓用戶知曉這樣一個產品，有的其它國家通過線下活動的方式，可能每個國家都會根據這個國家的特點，跟當地經銷商能夠有一些合作，達到一個最好的效果。

張瑞君：剛才說線上線下途徑都可以推進銷售。魏總，我剛才看到你的視頻拍得非常棒，您在海外進行了一把眾籌，這個眾籌渠道怎么建立的？眾籌的效果如何？您跟我們分享一下。

魏建倉：眾籌有很多渠道商，這個可以很容易獲得。眾籌取得很好的效果，眾籌不是為了賣東西，但是讓很多人看到，我們產品定義還是比較出色，所以說有了眾籌這個平臺以后，很多人就看到了，而且在歐美水上運動比咱們國家要流行，認知度很高。看到這個東西以后，很多代理商直接就來了。來的時候是懷疑你的，認為你這個東西可能做不出來或者感受不見得是那個樣子，提出一大堆問題。我們在澳大利亞五千臺定單怎么來的？就是去參加展會，找了60多年潛水經驗的人，至少得80幾歲，來試用這個產品。這個老頭我們得保護好，非常好的形象代言人。當地代理商要聽當地資深人士的評價，市場就在那里，當然來了一次中國，看看你的工廠是不是準備好了，你有沒有量產的能力，來了以后果斷就簽單了。這個產品我們肯定不會去做大范圍的廣告，做科技媒體評測性的工作，請這方面的專業人士去使用評測。另外我們想了一個招兒，無論在哪個國家，每到暑假就去大學里面招聘長得最漂亮的女大學生，每人發一臺，讓她們到處游。

張瑞君：魏總很敢想，有一次去他們公司新的場地，還沒有建好，他說準備造一個非常非常大的水柱，來參觀的人可以跳到水柱里面穿著泳衣去游，體會他們產品的價值。我聽了之后很興奮，如果你們的水柱造好，我第一個跳進去，非常有吸引力。

魏建倉：再有一周就建好了，一定等您過去。

張瑞君：我們后面這幾位的渠道也有很多的想法，時間有限不問你們了。最后一個小問題，我們在創業過程中每個公司都會面臨一個問題，資金如何控制的問題。在我們發展壯大的過程中，不斷地去融資，可是我們在融資過程中由于控制管理上各種各樣的原因，導致我們很快缺血了，企業跟人一樣，如果我們缺血就會得白血病，如果缺的更加厲害可能就死了。你們這幾家公司是怎么樣來有效控制現金流的，有什么樣的絕招給我們談談。

劉淼：算不上什么絕招，作為創業者最開始拿到第一筆天使的時候比較興奮，這個錢怎么去花？你去跟投資人交流過程中是有一個規劃，但是往往這個東西所謂計劃不如變化，有可能完全跟你想想的不一樣。可能對我們來說最主要的會做一個現金流的實時預測，年初會做整年，隨著每年往下走，第一個月第二個月，第三個月看看1、2月是不是在你的預期中，差了多少。公司大了，每個部門獨立做一些預算給財務，這是比較傳統的管理方式。還有一點，隨著產品逐漸量產化以后，可能會逐漸趨于穩定。現在可以拿到9月份和10月份的定單，這時候的采購還有整個回款，6月份開始賣出多少臺，什么時候收款，很穩定轉起來。困難還是在最開始，有一些東西會發現變化性比較大，遠遠超出你的預期。

張瑞君：劉淼剛才說的，通過現金流控制的方法能夠有效保證資金得到合理運用。魏總這邊出現過這個問題嗎？

魏建倉：我是屬于比較謹慎的人，做企業的時候剛開始因為初生牛犢不怕虎，想干這個事情，干上以后發現到處都是難事，尤其是錢消耗非常快。最初融到五百萬，看到那個錢一分一分變少，心理壓力非常大。精打細算過日子，人早期一定不要太多，不要覺得有點錢了就去招人，要清楚我們的計劃和目標，計劃很重要。另一點，看自己從事的行業，無人駕駛行業還是無人機行業，做硬件設備消耗很大，PreA融完之后把這個錢放起來，覺得我沒融到這筆錢，危機感很強，這個辦法好像騙自己一樣，有點用。我每天早晨醒的很早，第一件事情想未來這一個月花多少錢，花到哪個地方。不是說怕花錢，而是這個錢不能浪費，尤其是CEO，你的一個決定可能一下子浪費了一大筆錢。他們也很忙，干了很多事，但是最后一點用沒有。這是很重要的事情。

張瑞君：作為CEO來講肯定考慮資金的問題，不能讓企業缺血，那么這時候你就要擔當，你就要去思考，你就要去做規劃，做得非常好。蒲立，研發方面怎么控制成本保證資金？

蒲立：我負責整個業務線，說到前這個問題，回歸商業的本質就是要賺錢，技術只是一個手段而已，如果說賺錢的話，其實搞清楚一件事情，我們在做的是什么事情。首先了解自己才能做好這個計劃。什么叫了解？要把單位的經濟模型搞清楚，假如說我們賣的是一個toC的產品，賣給一個客戶成本是多少，平臺研發是多少，需要花多少營銷的成本，算下來看是不是賺錢的，跟售價相比。如果是toB，銷售成本會有所上升，而且研發一單是一單。模式搞清楚，這是硬件研發商業模式的方式。還有一些軟件產品，涉及到供應鏈的資金占用，它的模式又不一樣，都算清楚之后，我的想法非常簡單，先用小的規模去驗證這樣一些模式看是不是成立的，如果成立的話再去鋪更大的兩倍或者五倍，然后再擴大。通過這樣的方式能夠讓自己的團隊保持在謹慎但是又有計劃在擴張的狀態。

陳震：從現金流上來講，我們早期的時候沒有特別注意現金流，一方面覺得自己沒有經驗，第二方面從研發上來講，我們本身就是技術型公司，研發投入多少我們支持多少，早期是這么想的。后來張老師提到，我們有更厲害的人專門做運營的人也是清華經管的師姐進來之后，在現金上幫我們建了模型，從公司的企業經營規劃角度來講，公司越大，前期是比較簡單的模型，后期模型里面的整個因素會越來越多，這是最起碼的。通過模型可以驗證每個無論是研發還是從我的角度來講，每個影響因素甚至未來會導致一些結果。包括前兩天上張老師的經濟規劃課的時候特別有這個感觸，當你做了一個人員的固定成本投入之后，這些變動性的成本，人在研發上的投入甚至未來在生產過程當中所帶來的無論是制板還是耗材研發的投入都會增加。如果想控制他的話，一定找到每個基本的變量甚至未來的變動因素，才能從宏觀模型里面去講如何去省錢。這是第一點。從我還有另外一個清華師兄的角度來講，更控制現金流入，如何融資、如何銷售，我們希望在融資上面做一個規劃，依照現在的現金流出的模型，對未來做一個合理的規劃預期。之前張老師講過，對于整個規劃預期里面會設置到一個預期的綠線、黃線甚至未來的紅線，我需要在綠線到黃線的交界警告區間加速融資的計劃，在今年5、6月份開始通過PR的方式讓更多的資本方關注到我們，吸引更多的投資人來看到我們的發展，看到我們未來的趨勢。這是第一點。

第二點，通過有效點對點、端到端的PR，把我們的產品給到更多的客戶，我們的客戶很明確，就是服務機器人、掃地機器人廠商，我們會點對點進行廣告型的投入甚至媒體型投入，讓他們了解到我們。我們測算過這樣的投入，我們的投入和銷售回報比，目前來講toB行業有一個特別大的特點，客戶很集中，所以如果你要是有針對性地做廣告PR的話，你的回報也會非常得高，這一點也是我們吸取到的算是經驗。如果下游客戶非常明確的話，那針對這些明確的客戶做有針對性的營銷，那你的回報經常會比預期還要好。

霍舒豪：剛才提到我們一開始有一個尋找落地場景過程，或者在產品還沒推出來之前有一段時間，這段時間其實沒有產品的話相當于沒有一個穩定的持續的現金流。這一塊我們采取的方法，通過和整車廠合作一些項目，用我們自己的話說以站養站的方式來維持現金流的輸入。通過項目一方面能給我們帶來資金的收入，另外一方面通過項目來鍛煉我們的研發人員、技術人員，這是一方面。另外一方面，我們都是窮孩子，都窮怕了，在做一些資金規劃的時候也會非常謹慎，每一筆錢像剛才張老師所說的用到刀刃上。在考慮成本的時候，不僅僅要考慮顯性成本，還考慮隱性成本的問題，隱性成本往往容易被忽略，但有時候往往也是致命的。考慮這些東西的時候，值得花的就花，不值得花盡量去節省。

張瑞君：我們幾個創業團隊在資金控制上面做得非常好，資金控制兩方面，一方面是開源，一方面是節流，在每一個階段都有效地控制成本，在每個階段都通過融資和自營的方式獲得流量，戰斗活躍在創新創業的道路上。最后的時間留給臺下的觀眾，看看大家有什么特別想問他們的問題。

今天下午論壇和如何成為一個創業者，創業者需要具備什么樣的素質以及我們如何去設計出讓客戶尖叫的產品，如何通過價值營銷的方式推銷我們的產品，最后從管理的角度如何有效控制現金流，讓我們在也的道路上堅定地前行，這四個緯度跟大家做了一個頭腦風暴。通過我們的討論，大家可以感受到這種真知灼見，我相信通過今天的討論跟大家分享了一次精神的盛宴，讓我們精神盛宴為大家帶來一種分享帶來一種幸福。

謝謝大家！

北京辰天科技有限公司（原速感（北京）科技有限公司事業部）專注于工業AGV的核心技術即工業定位導航設備及相關軟硬件技術的研發和實施。公司核心技術人員是國內最早從事工業定位導航算法研發的技術團隊，自2017年起，國內已有數十家用戶采用本公司產品，獲得了市場的高度認可，合作客戶目前處于快速增長階段。辰天科技與多個高校、研究機構和知名企業深度合作，在產品研發的過程中，吸收了大量先進的技術和理念，開發了基于反光標的工業激光定位器、基于SLAM的激光定位導航器和基于激光和視覺雙SLAM的工業級高精度、高可靠的定位導航設備，并采用AI技術實現了徹底解決行業痛點的完美方案。

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