這是一次困難的采訪。

　　我沒能挖出更多關于?？?/a>威視的故事，不甘心地進行了補充采訪。采訪中，我不斷暗示?？低暱偨浝砗鷵P忠多舉些例子，多講點故事，可除了一番邏輯自洽的解釋之外，他肯定地答復：“海康沒有故事。真的沒有?！?

　　“沒有故事”的杭州?？低晹底旨夹g股份有限公司在中國股民心中是一個傳奇。

　　作為A股出色的科技成長股之一，海康的市值超過2,700億元。2016年年營收320億元，拿下了全球近五分之一的市場份額；凈利潤74.2億元，遠遠超出同行業第二名。

　　根據美國權威市場調研機構IHS發布的研究報告，海康威視已六年蟬聯全球視頻監控市場份額之首；自2015年起，海外市場份額（不含中國）超過瑞典老牌視頻監控企業安訊士，躍居行業第一。

　　2001年底，當胡揚忠帶領中國電子科技集團公司52所的27位員工踏上企業化運作的探索之路時，并未料及今天的成就。這支以工程師為主的隊伍，在國企體制下，從視頻壓縮板卡的研發開始，抓住了“9·11”事件引發的全社會對公共安全的關注，切入視頻監控領域。

　　在這個主業上站穩腳跟之后，憑借多年積累的視頻技術，逐漸布局了互聯網視頻（螢石）、工業機器人、行業無人機、汽車電子等更多領域。

　　根據?？低?016年財報，包括互聯網視頻（螢石）、機器人、汽車電子、紅外傳感、智慧存儲等在內的創新業務，總共為?？祫撛炝?.48億元營收，是去年同期的191.83%。

　　盡管在超過300億元的總營收面前，這一數字不值一提，但其增長量已經預示了未來可能的爆發。

　　這些創新業務，?？悼偸翘嵩?~10年開始布局。

　　當年剛做攝像機的時候，沒人做ISP（Image Signal Process，攝像機專用圖像處理技術），?？低曔x擇了這塊‘硬骨頭’去啃。2006年開始組建智能算法團隊，做VCA（視頻內容分析），到現在已經做了10年??

　　?？低曀坪鹾苌朴谠谖磥磉€不明朗時就播下種子，然后耐心地熬過長久的孕育期，厚積薄發。

　　這是怎樣一種創新能力？這是怎樣一個創新組織？我很好奇。

　　不唯創新談創新，順勢而為

　　面對我的問題，總經理胡揚忠第一次給了我閉門羹：“我不談創新，我也反對大家談創新。最好還是平和一點。”

　　在胡揚忠看來，現在的社會，大家都希望走捷徑，喜歡短平快，喜歡看地表的枝繁葉茂和碩果累累?？墒?，就像一棵樹，不給它澆水、施肥，不給它時間，樹根怎么往下扎？樹冠又如何能長大？這也是他反對單純提創新的原因。

　　創新是自然而然的事，不是刻意追求的結果。我們只能順應規律，順勢而為。

　　那么，趨勢如何預測？胡揚忠認為，我們沒有能力準確預測趨勢，但事物發展總是有規律的。

　　“跟春夏秋冬一樣，產業也是有規律的。產業有生命周期曲線，一波一波去走的時候，你要在這一波看到下一波的趨勢。但是，”胡揚忠承認，“把握住具體的時機很難。因此，只能提前布局。”

　　準備的原則也很簡單，就是企業經營者都知道的“波士頓矩陣”，胡揚忠把它翻譯成了通俗的語言：吃著碗里的，煮著鍋里的，種著地里的。

　　除了明星業務和現金牛業務，公司必須培植問題業務，“不做問題業務就是問題”，胡揚忠點出?！熬秃孟瘾C豹，”胡揚忠又用了一個比喻，“獵豹捕食獵物的時候，一定不驚動它的目標。它不聲不響，匍匐前進，一旦需要發力，那個爆發是很迅猛的。所以，企業要做很多準備，慢慢貼近業務?！?

　　用戶需求是創新之源

　　那么，要如何才能察得先機？胡揚忠簡短地回答：客戶需求。

　　為了洞察客戶需求，?？低暡粩嗟刭N近客戶。

　　· 自建銷售網絡 從2004年開始搭建銷售營銷體系，?？低暿切袠I里第一家自建銷售網絡的公司。安防行業項目市場產業鏈比較長，從廠家到總代、區域分銷商，再到集成商、工程商、安裝商，最后才到用戶。

　　海康選擇自己做區域代理，在全國建立分銷網絡，設立分公司，分公司的銷售、物流、倉庫、交付、人事任免權和財務管理等全部與總公司打通。

　　· 行業細分，區域下沉 2009、2010年，?？祻膯渭兊刭u硬件產品，開始向解決方案拓展，因此從只接觸工程商、集成商，開始走向最終用戶。

　　為了更貼近最終用戶，?？甸_始行業細分，區域下沉。從2010年起，海康針對用戶的不同行業，陸續組建了公安、司法、金融、文教衛等七大事業部，每一個事業部下面又細分為十來個子行業，面向各個細分行業提供系統解決方案，同時，在分公司的基礎上，又拓展出地市級辦事處，以更好地服務用戶。

　　快速響應市場

　　越來越貼近用戶和市場，越來越細分的行業和場景研究，讓?？低暤漠a品更能精準地瞄準用戶需求。

　　在海康威視的公司展廳里，我看到了可透霧的監控設備，在弱可見光下也能看得清的“黑光”攝像機，能用于火點檢測并報警的熱成像攝像機，能夠實現收貨、搬運、分揀、入庫等倉儲作業的物流機器人??各種稀奇古怪的產品都瞄準了某些用戶的痛點。

　　更值得一提的是，盡管?？稻哂袠O強的基礎研發能力——每年銷售額的7%~8%均投入研發，但這些產品并非唯技術至上，所有的技術聽命于用戶需求。

　　比如在海外市場推出的IP（網絡視頻監控）業務，?？祫撛炝艘粋€easy IP的概念，讓大批十幾人甚至幾人規模的小公司，能夠在一個可以承受的成本范圍內，以非常簡單的方式部署網絡攝像機。

　　而以往做IP業務，以安訊士為代表的解決方案，一來價格高，二來技術門檻高，要用專業軟件、復雜的IT技術和專業服務器，小公司根本負擔不起。

　　海康威視則開發了一種前端+后端的組合方案，在后端直接用一個設備把前端的攝像頭集成在一起，簡化了整個安裝部署和調試的復雜度，能夠迅速為有需求的小公司導入IP系統。利用plug and play的口號，easy IP迅速在歐美市場得到普及，為拓展海外市場開創了一個很好的局面。

　　?？低曁峁┝艘粋€技術型企業制勝市場的典型范例。它不談創新，卻能屢屢察得先機，提早5年甚至10年為未來的產業趨勢做技術儲備；同時，強大的技術能力并沒有讓這些工程師恃才自傲，而是越來越貼近市場，像獵豹一樣感知市場的變化，讓技術快速適應市場。

　　德魯克曾說：創新型組織知道‘創新’的意義。它們知道創新并不是科學或技術，而是‘價值’。它們知道創新并不是發生于組織內部的東西，而是外部的改變。

　　創新的衡量，要看它對環境沖擊的程度為何。因此，一個企業的創新，必須永遠以市場為導向。以產品為導向的創新也許會產生‘技術上的奇跡’，其結果終將令人失望。

　　當然，像所有公司策略一樣，創新策略最終也需回到德魯克的經典三問：你的業務是什么？你的業務將是什么？你的業務應該是什么？

　　對此，胡揚忠從未迷失過：視頻技術是?？低暤母?，所有的枝葉都由此而出。你看，如今趕上風口的互聯網視頻、機器人、無人機等創新業務都根植于視頻技術，以及背后的視頻內容分析，似乎“得來全不費工夫”，卻是海康長期布局、道法自然的結果。

　　由此，我也更懂得了胡揚忠“不談創新”的深意。

杭州?？禉C器人技術有限公司，是面向全球的移動機器人、機器視覺產品及解決方案提供商。公司依托千余人的專家級研發團隊，布局移動機器人、機器視覺等業務領域，通過對軟硬件產品及平臺的研發創新，致力于持續推動智能化，引領智能制造進程。