米克·蒙茲（曾在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的電子零售商Webvan公司任物流管理人員）在10年前認(rèn)識(shí)到他的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)愿景中缺失了一環(huán)：機(jī)器人。于是，他于2003年成立了Kiva系統(tǒng)公司。這種機(jī)器人是一種矮墩墩的新奇裝置，從外表上看很像能快速移動(dòng)的橙色烏龜。它們?cè)趥}(cāng)庫(kù)中穿梭，將整個(gè)貨架的服裝、電子器件、汽車(chē)零件等該零售商出售的任何貨物送到專(zhuān)門(mén)的包裝工作臺(tái)。在那里，由工人選出產(chǎn)品、進(jìn)行包裝并送入運(yùn)輸卡車(chē)。蒙茲聲稱(chēng)，使用這種產(chǎn)品的分配中心最高可將工作效率提高4倍。他又補(bǔ)充說(shuō)，Kiva系統(tǒng)不僅可以協(xié)助客戶(hù)處理更多產(chǎn)品，而且在某種意義上這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際上比人工還要智能。在用Kiva技術(shù)管理的倉(cāng)庫(kù)，機(jī)器人能夠連續(xù)不斷地根據(jù)訂單流來(lái)整理存貨。
　　Quidsi的分銷(xiāo)做得十分出色，即使是亞馬遜這樣以高超的物流管理著稱(chēng)的公司也要通過(guò)并購(gòu)以避免與其競(jìng)爭(zhēng)。BGC伙伴公司的分析師考林·吉利斯（Colin Gillis）說(shuō)：“電子商務(wù)行業(yè)的取勝之道就是控制供應(yīng)鏈。” 勞說(shuō)：“公司做得越大，供應(yīng)鏈控制就越容易。”亞馬遜拒絕對(duì)此發(fā)表評(píng)論。 蒙茲十分贊同這種說(shuō)法。他的觀點(diǎn)是：Kiva的機(jī)器人讓小企業(yè)也有了生存機(jī)會(huì)。“現(xiàn)在你可以將亞馬遜一手在握了，”他說(shuō)，“每個(gè)公司都可以擁有亞馬遜的優(yōu)勢(shì)。”
　　他這一句不經(jīng)意的話，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代的到來(lái)，在世界各地掀起了類(lèi)kiva倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)器人的革命。瑞士的wisslog、印度的GreyOrange、硅谷機(jī)器人公司的Fetch和Freight機(jī)器人、以色列的Transwheel機(jī)器人、日立HITACHI智能機(jī)器人很快的就橫空出世，而在大洋彼岸的中國(guó)，這個(gè)電商飛速發(fā)展，物流產(chǎn)業(yè)越來(lái)越大的情況下，無(wú)數(shù)的創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始了自己的中國(guó)kiva之路，意欲復(fù)制“亞馬遜模式”。
　　其中最早的當(dāng)屬2014年3月成立的上海快倉(cāng)智能科技有限公司。2013年的一天，楊威接到了一個(gè)電話，是他的一個(gè)同學(xué)打過(guò)來(lái)的，對(duì)方請(qǐng)他幫忙評(píng)估幾家拷貝Kiva的公司是否值得投資。北大計(jì)算機(jī)系碩士畢業(yè)、從事港口自動(dòng)化工作的楊威利用自己的技術(shù)知識(shí)進(jìn)行分析判斷，幾經(jīng)斟酌，他認(rèn)為這些項(xiàng)目還不夠成熟。給同學(xué)回了電話之后，他覺(jué)得意猶未盡。于是，又打開(kāi)電腦，查找資料、試驗(yàn)算法……開(kāi)始從技術(shù)的角度思考這件事情的可行性。
　　一次偶然的機(jī)會(huì)，讓楊威關(guān)注到了智能倉(cāng)儲(chǔ)這個(gè)領(lǐng)域。他利用工作之余的閑暇時(shí)間對(duì)這項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行深入的研究，并找來(lái)那位找他幫忙、做機(jī)械學(xué)習(xí)工作的同學(xué)，又拉上另一位自動(dòng)化領(lǐng)域的同事，共同探討。最終，他們心中得到了肯定的答案。2014年3月，快倉(cāng)智能倉(cāng)儲(chǔ)正式成立，三位技術(shù)男走上了創(chuàng)業(yè)的道路。

　　三位合伙人均為技術(shù)出身，這為公司帶來(lái)了濃厚的研發(fā)風(fēng)氣，在創(chuàng)立伊始，儼然一間研發(fā)中心。但同時(shí)，管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏成為了技術(shù)男們的明顯短板。“一開(kāi)始只有七個(gè)人，其他六位工程師都忙著搞研發(fā)，我作為CEO，精力比較分散。招聘、財(cái)務(wù)、融資，甚至是保潔，身兼數(shù)職。”回憶起那段時(shí)光，楊威坦言，三個(gè)工程師，對(duì)資本市場(chǎng)和創(chuàng)業(yè)模式都不甚了解，只是從技術(shù)的角度覺(jué)得這件事可以做出來(lái)，而且很有價(jià)值，就去做了。因此，剛開(kāi)始的時(shí)候，公司管理起來(lái)比較吃力。自己通過(guò)學(xué)習(xí)相關(guān)的知識(shí)，也只能是維持公司不要亂套，真正要讓公司管理行之有效，還得讓專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做。他舉例說(shuō)，例如招聘的時(shí)候，技術(shù)出身的他只能評(píng)估應(yīng)聘者的技術(shù)能力。但除了這個(gè)，還應(yīng)考量他的人品、性格等方面融入團(tuán)隊(duì)的潛力，否則一些潛在的問(wèn)題終會(huì)逐漸顯現(xiàn)。而諸如銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)等自己不熟悉的崗位，就更難評(píng)估了。后來(lái)，隨著公司的發(fā)展壯大，各個(gè)部門(mén)組建起專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了管理的迭代，各項(xiàng)業(yè)務(wù)有序發(fā)展起來(lái)。

　　到如今，公司通過(guò)摸爬滾打已經(jīng)走在諸多倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)器人的前面，被業(yè)內(nèi)譽(yù)為中國(guó)kiva，快倉(cāng)公司的系統(tǒng)也越來(lái)越全面：
　　（1）“貨架到人”

　　在所有涉及到分揀庫(kù)區(qū)的業(yè)務(wù)流程中，員工都無(wú)需進(jìn)入分揀庫(kù)區(qū)內(nèi)部，只需在工作站等待，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)指派移動(dòng)機(jī)器人將目標(biāo)貨架運(yùn)到工作站，待員工在系統(tǒng)指導(dǎo)下完成業(yè)務(wù)后，再將貨架送回到分揀庫(kù)區(qū)。

　　（2）“系統(tǒng)主導(dǎo)”

　　系統(tǒng)會(huì)對(duì)接用戶(hù)訂單系統(tǒng)，訂單下達(dá)后，所有資源調(diào)度與業(yè)務(wù)流程的推進(jìn)均由系統(tǒng)主導(dǎo)，所有的數(shù)據(jù)流也由系統(tǒng)創(chuàng)建并維護(hù)，無(wú)需人工介入，員工只需要在系統(tǒng)的指示下，完成商品從貨架上揀選，掃碼，裝箱等動(dòng)作。

     該公司的實(shí)際案例也越來(lái)越多，場(chǎng)景覆蓋了適用的商品大小：垂直，平臺(tái)，閃購(gòu)，跨境，4PL適用的行業(yè)：鞋、服、日化、化妝品、商超、小3C、醫(yī)藥、 制造業(yè)、工業(yè)4.0智能工廠、零售等多種產(chǎn)業(yè)。